Awarenergy Dynamisk Framework
En nøgle til forståelse af de forskellige roller - og deres indbyrdes komplekse dynamikker - som vores job indebærer.
Awarenergy = Aware + Energy
Awarenergy er en tilstand af at være opmærksom på et problem eller en udfordring med en bevidstheden om den type energi det indebærer. Det kræver brug af ens kognitive, følelsesmæssige og sansemæssige intelligenser - med vægt på den sansemæssige intelligens, da dét er evnen, der er i stand til at opfatte "energi".
Awarenergy Dynamisk Framework tager udgangspunkt i dit eget unikke udkig på verden som leder og kollega. Hvor andre modeller og frameworks ofte er skabt til at forstå en given situation oppefra/udefra (jeg har selv stor glæde af Cynefin og The Five Dysfunctions of a Team), så er Awarenergy en hjælp til at forstå hvordan din egen opmærksomhed (Aware) og energi (Energy) bliver påvirket af de mange dynamikker, som du er en del af til dagligt.
Det er også en hjælp til at blive mere bevidst (Aware) om, at de daglige udfordringer vi møder i jobbet, ofte spejler indre psykologiske konflikter, som har stor indvirkning på de handlemuligheder vi ser (Energy).
Awarenergy framework er en direkte gengivelse af den klassiske Enneagram figur. Enneagrammet er i dag nok mest kendt i forbindelse med personlighedsanalyse, men er oprindeligt udviklet til at beskrive naturlige processer. Det er i dén kapacitet jeg finder den mest interessant.
awarenergy består af tre forskellige lag
En ligesidet trekant der illustrerer tre grundlæggende roller, jeg udfylder.
En cirkel, der illustrerer seks forskellige psykosomatiske tilstande - energier - jeg ofte havner i, som påvirker min måde at anskue verden på.
Seks tværgående streger, der illustrerer en indre dynamik imellem vores seks forskellige tilstande - nogle sammenhænge, der ikke altid træder tydeligt frem for os.
De tre roller
Mit Job
Jeg har et job at udføre. Der er ting jeg har behov for, for at få til at ske. Jeg skal forvalte mine ressourcer og min tid. Det er dét min officielle jobbeskrivelse primært handler om. Det er den ene af mine tre grundlæggende roller.
Mit Team
Hvis vi er to eller flere personer i virksomheden, så er vi del af et hold, der skal samarbejde. Det samarbejde (eller mangel på samme) påvirker min mulighed for at udføre Mit Job. Hvis jeg arbejder i en større organisation, så er jeg med på mange hold:
Som leder af et team, men måske også medlem af et ledelsesteam
Som kollega i en afdeling
Som kollega i virksomheden
Andre teams hvor jeg har fået tildelt en rolle
Det kræver en klar bevidsthed om hvilket af Mine Teams, som det er mest hensigtsmæssigt, at jeg anskuer situationen ud fra. Det er den anden af mine tre grundlæggende roller.
Repræsentant
På godt og ondt repræsenterer vi altid vores virksomhed/afdeling/team over for omverdenen. Den repræsentation kan være overfor nogen i et andet team - men fra samme afdeling som jeg - overfor nogen fra en anden afdeling, eller overfor nogen udenfor virksomheden.
Er jeg en god repræsentant? Er det defineret, hvordan jeg er en god repræsentant? Er jeg stolt af at være repræsentant? Medbringer jeg en konkret fornemmelse af opbakning, eller oplever jeg at stå alene når jeg repræsenterer virksomheden eller afdelingen? Det har stor betydning for, hvordan jeg kan stå på mål for min virksomhed/team/afdeling.
Hver rolle er et unikt job, jeg skal udføre. Det kræver, at jeg kan prioritere rollerne i en given situation. Jeg skal kunne tage rollen på mig og træde ind i det specifikke mind-set, dén rolle kræver. Samtidig skal jeg holde regnskab med mit tids- og ressourceforbrug på hver rolle og sikre mig, at en rolle ikke over-prioriteres på bekostning af andre.
De seks tilstande
De seks tilstande kan betragtes som specifikke måder at forholde sig til verden på. Det er filtre, som vi ser og oplever verden igennem. De farver vores måde at orientere os på. Alle tilstandene har både mentale, følelsesmæssige og kropslige aspekter - de er psykosomatiske.
Tilstandenes position på cirklen kunne give indtryk af, at det er en proces over tid, hvor den ene tilstand leder til den anden. Det er det ikke. Det skal mere forstås som et bevidsthedsmæssigt hierarki, hvor den næste tilstand på cirklen også “indeholder” de forrige. Eksempelvis: min måde at forstå mit Ansvar på, er formet af min forståelse af dynamikken mellem Behov og Begrænsninger (som igen udspiller sig inden for rammen af Mit Job og Mit Team).
Cirklen er også udtryk for ydre dynamikker - altså noget der foregår på overfladen af vores bevidsthed. Dette hierarki er (relativt) nemt at opdage og overskue. Det står i modsætning til de seks tværgående streger, der kan anskues som en “indre” dynamik - altså nogle dynamikker mellem de forskellige tilstande - som ofte er sværere at få øje på og blive bevidste om i en travl hverdag.
Behov
Når jeg går igang med mit job, så melder der sig straks nogle behov som skal dækkes for, at jeg kan udføre det. Jeg ser tre overordnede kategorier af behov:
Konkrete ressourcer: Et passende udstyr og ordentlige rammer - f.eks. en passende computer og hæve-sænkebord. Hvis jeg er leder, er det også mit behov, at mine medarbejdere har det rette udstyr.
Tid: Ting tager tid. Er der tid nok til at udføre arbejdet tilfredsstillende - for mig og mine medarbejdere?
Information: Vi har brug for den nødvendige information for at løse opgaven.
Ofte er vi ikke opmærksomme på (i situationen), at de behov, vi oplever at have, altid er et resultat af vores psykosomatiske tilstand. Et simpelt eksempel er, at dage hvor vi har overskud, har vi tendens til at klare mere - med mindre. Vi oplever ikke de samme behov, som på dage hvor vi har mindre overskud.
Vores psykosomatiske tilstand - det overskud eller mangel på samme som vi har - er selvfølgelig også en ressource i sig selv. Vi har behov for at være i en passende psykosomatisk tilstand, for at møde visse behov.
Begrænsninger
I vores accellereret tidsalder er der altid nok at se til. Der er altid hængepartier. Jo bedre man forsøger at gøre sit job, jo hurtigere støder man ind i begrænsninger.
De begrænsninger, der træder tydeligst og hurtigst frem, er selvfølgelig begrænsninger på vores behov: Konkrete ressourcer, tid og information.
Paradoksalt nok, så bliver nogle af vores behov først tydelige, når vi støder ind i begrænsninger af dem. Hvis vi pludselig oplever en begrænsning af ressourcer, tid eller information - som vi tidligere tog for givet - så kan det lede til en afklaring af hvor stort behovet reelt set er. Vi finder ud af, om vores behov reelt er mindre, end vi troede.
Begrænsninger er således defineret af behov. En begrænsning opstår først som noget, vi kan være bevidste om, når der er et behov, der ikke kan dækkes. Vores bevidsthed om begrænsninger indeholder implicit vores bevidsthed om behov - men ikke nødvendigvis den anden vej rundt.
I sagens natur er behov og begrænsninger noget, der først og fremmest udspiller sig i dynamikken imellem Mit Job og Mit Team. Der ville ikke være noget team (afdeling/virksomhed), hvis ikke det var fordi, at jeg har brug for et samarbejde med andre, for at udføre mit job bedst muligt. Altså, at samarbejdet i et team bedre kan dække mine behov, end hvis jeg var alene om arbejdet.
De andre medlemmer af Mit Team har jo også hver især deres eget job at passe. Mine begrænsninger er ofte andres behov. Jeg har f.eks. brug for information nu, men den kollega, der skal levere informationen, har behov for mere tid til at producere den. Ligeledes kan mine behov optræde som begrænsninger for andre.
Dette framework viser, at de tilstande, der først og fremmest dukker op i mit samarbejde med andre, er behov og begrænsninger. Det betyder selvfølgelig ikke, at de andre tilstande ikke kommer i spil imellem mig og mit team, men de er oftest anden eller tredje ordens effekter, der opstår fra spændingen imellem behov og begrænsninger i dynamikken imellem Mit Job og Mit Team.
Ansvar
Mit job indebærer et ansvar for at få løst mine opgaver. Det ansvar rækker også ind i mit team, da løsningen af mine opgaver ofte har betydning for mine kollegers mulighed for at løse deres opgaver. Derudover har jeg et ansvar for at være en hjælp for mine kolleger, så de kan passe deres job bedst muligt.
Som leder har jeg et formelt ansvar, for at mine medarbejdere kan løfte deres eget ansvar, udføre deres job og indgå konstruktivt i deres team.
Hvis jeg samtidig er medlem af et lederteam, så har jeg også et ansvar dér. De fleste af os har mange lag af ansvar, vi skal balancere på daglig basis. Spørgsmålet er, om vi har klare prioriteter og om vi er bevidste om, hvilke faktorer der er afgørende for andres vurdering af, om vi løfter vores ansvar tilfredsstillende. Er vi bevidste om deres prioriteter?
En væsentlig faktor, i andres opfattelse af vores ansvar, er spørgsmålet om loyalitet.
Loyalitet
Den mest betydningsfulde faktor, der påvirker et teams, en afdelings eller en virksomheds performance er tillid.
Det er beskrevet i The Five Dysfunctions of a Team og er påvist bl.a. i Googles store Project Aristotle, hvor psykologisk tryghed viste sig at være den vigtigste faktor for et teams performance.
Loyalitet er af stor betydning i den kontinuerlige kultivering af tillid mellem mennesker. I min stræben efter at løfte mit ansvar, rejser der sig ofte spørgsmål om, hvor min loyalitet skal placeres i en given omstændighed. Min stræben efter at løfte mit ansvar bliver ofte oplevet af andre ud fra deres forventning om min loyalitet.
I den oprindelige forståelse af Enneagrammet som en beskrivelse af naturlige processer, defineres overgangen fra imellem de to nederste punkter på cirklen, som et “point of no return”. Tænk f.eks. på processen med at bage et brød: Når dejen har været i ovnen i nogen tid, så sker der varige forandringer i dejens struktur, der ikke kan ændres tilbage - uanset hvor meget vi nedkøler dejen.
På samme måde oplever jeg, at der er et markant skifte fra ansvar til loyalitet.
Så længe vi beskæftiger os med spørgsmålet om ansvar, er det (relativt) nemt, at pege tilbage på de modstridende dele af Mit Job, Mit Team, Behov og Begrænsninger, som ofte vanskeliggør en klokkeklar definition af ansvarets omfang i enhver given omstændighed.
De fleste mennesker forstår, at ansvar ikke altid kan placeres entydigt.
Så snart loyalitet kommer i spil, så er der sjældent plads til nuancer. Enten opfattes vi som loyale eller også gør vi ikke. Vi kan appellere nok så meget for sympati med, at vores opgave med at løfte ansvaret er kompleks og udfordrende, men hvis vores beslutninger og handlinger opfattes som illoyale, så indebærer det et definitivt brud på tilliden, der ikke er nemt genopretteligt.
På samme måde som, at behov bliver tydeligere i lyset af begrænsninger, så bliver opfattelsen af ansvar kraftigt påvirket af spørgsmålet om loyalitet. Når jeg skal beslutte, hvordan jeg vil “skære” mit ansvar, så er spørgsmål om min loyalitet uundgåeligt. Hvor ligger min loyalitet? Hvem vil evt. opfatte mig som illoyal i kølvandet på en bestemt beslutning?
Dynamikken mellem rollerne Mit Team og Repræsentant udfolder sig i høj grad gennem spørgsmålet om ansvar og loyalitet.
Er jeg f.eks. del af en ledergruppe, der i fællesskab træffer beslutninger som har konsekvenser for medarbejderne i min afdeling - især hvis konsekvenserne opfattes negativt - så vil spørgsmålet om loyalitet hurtigt komme på banen.
Jo mere bevidst jeg er om, hvornår jeg forholder mig til beslutningen som medlem af ledergruppen (Mit Team) og hvornår jeg forholder mig til beslutningen som Repræsentant for mine medarbejdere (et andet Mit Team), jo tydeligere bliver det for mig, at jeg balancerer ansvar og loyalitet over for de to grupper.
Relationer
Gode relationer er altafgørende. At relationer her følger Repræsentant, betyder ikke at relationer ikke eksisterer - eller er vigtige - i forhold til Mit Job og Mit Team, men her har vi jobbeskrivelser og arbejdsgange at læne os op ad, når vi manifesterer relationerne.
Som Repræsentant er de relationer jeg indgår i, sjældent “præ-influeret” på samme måde som i Mit Job og Mit Team. Her har relationsopbygningen ofte mere præg af afsøgning af muligheder og potentialer.
Samtidig er rollen som Repræsentant ofte afgørende - især i større organisationer - for min evne som leder til at udfylde Mit Job og Mit Team rollerne tilfredsstillende. Det er gennem relationerne - især til min egen chef og den ledergruppe jeg er medlem af - at jeg ofte har størst indflydelse på de ressourcer jeg kan tiltrække til min afdeling.
Alt dét er nok ret indlysende. Awarenergy modellen kan hjælpe til bevidstgørelsen af hvilke(n) rolle, der er influeret af en given relation, og dermed give mig et perspektiv på vigtigheden af relationen og de muligheder, der ligger i den.
Motivation
I Daniel Pinks bog “Drive” argumenterer han for, at der er tre grundlæggende faktorer, der har betydning for vores motivation: autonomi, mestring og mening.
Autonomi er vores mulighed for selv at bestemme, hvordan vi løser opgaven. Mestring handler om at have de nødvendige kompetencer til at løse opgaven, men også at blive udfordret og derigennem både at udvikle os, samt opleve glæden ved at lykkes med noget, der er svært. Mening rejser spørgsmålet om opgaven opfattes meningsfuld, set i en større kontekst.
En anden udforskning af motivation kan man finde hos Motivation Factor, der har udviklet en omfattende model til at måle motivation.
Uanset hvilken model vi benytter til at forstå motivation, så er det en vigtig faktor, der har stor indvirkning på vores oplevelse af, hvor meget energi, vi har til rådighed.
Som sociale væsner, er relationer af afgørende betydning for vores motivation. Oplevelsen af, at være en del af et team, der løfter i flok og bakker hinanden op, er ret motiverende for de fleste.
Omvendt kan dårlige, drænende relationer virke meget demotiverende. Har vi ikke en god relation til vores chef, så mangler der tillid, og hun vil være mere tilbøjelig til at indskrænke vores autonomi. Ligeledes kan vi ende med at få færre af de spændende opgaver, der udnytter vores kompetencer fuldt ud. Således oplever vi ikke at kunne mestre vores arbejde - de spændende opgaver går til dem, hun har gode relationer med.
De fleste mennesker oplever frugtbare relationer som meningsfulde. De er i hvert tilfælde oftest med til at styrke den overordnede oplevelse af mening.
Det skal igen understreges, at Awarenergy beskriver et bevidsthedsmæssigt hierarki. Selvom tilstanden Motivation indeholder - og dermed er influeret af - ikke kun Relationer, men alle tilstandene i modellen, er Motivation ikke bare lig med de andre tilstande lagt sammen.
I en slags “helheden er større end summen af enkeltdelene”, er Motivation en tilstand i sin egen ret, samtidig med, at det er defineret og influeret af de andre tilstande.
Når vi har været cirklen gennem - når vi har reflekteret over de enkelte roller og tilstande - så er vi tilbage ved Mit Job, men nu med en større bevidsthed om den rolle.
Den indre dynamik
De tværgående streger peger på nogle sammenhænge tilstandene imellem, der ikke altid er så nemme at få øje på, som dynamikkerne, der er vist på cirklen.
Når vi har udfordringer inden for en given tilstand, så kan det hjælpe at kigge over til den anden tilstand for enden af den tværgående streg:
Behov -> Ansvar
Når jeg beskæftiger mig med mine behov, så er det en hjælp at se på dem i lyset af mit ansvar. Det vil gøre det tydeligere, hvilke behov der reelt er nødvendige at få dækket. Det overordnede ansvar for at balancere mine 3 roller, har indflydelse på, hvilke behov jeg søger at få opfyldt - og især hvordan.
Ansvar -> Begrænsninger
Når jeg beskæftiger mig med mit ansvar, så er det afklarende at se det i lyset af mine begrænsninger. Er jeg i stand til at løfte mit ansvar, når nu jeg er underlagt de begrænsninger jeg er? Hvilke begrænsninger er jeg villig til at forsøge at overkomme, for at løfte mit ansvar?
Begrænsninger -> Motivation
Når jeg beskæftiger mig med mine begrænsninger, så er det afklarende at se det i lyset af min motivation. Har jeg motivation nok til at overkomme begrænsninger, for at løfte mit ansvar? Dén udfordring kan i sig selv løfte motivationen. Tilfredsstillelsen ved at overvinde begrænsninger kan være meget motiverende. Omvendt kan for mange begrænsninger nemt dræne motivationen.
Motivation -> Loyalitet
Min loyalitet er en stor indflydelse på min motivation. Når jeg beskæftiger mig med min motivation, så kan en afklaring omkring min loyalitet gøre min motivation - og mangel på samme - nemmere forståelig.
Loyalitet -> Relationer
Det er kvaliteten af mine relationer, der måske er mest afgørende for min loyalitet. En god, frugtbar relation befordrer loyalitet parterne imellem. Hvis jeg vil sikre mig andres loyalitet, så skal jeg først og fremmest arbejde på at skabe en god relation.
Relationer -> Behov
Mine relationer - omfanget og kvaliteten af dem - har stor betydning for hvilke behov, jeg kan få dækket, da det oftest er gennem vores relationer at der kommer skub i sagerne. Mine behov er således definerende for hvilke relationer jeg (som minimum) skal opdyrke.
Omvendt er mine relationer også den instans, der kan få mig til at se mine behov i et nyt lys og blive mere afklaret omkring dem - såvel behov jeg ikke har identificeret, som behov der reelt ikke er vigtige.
Læs også
